Het belang van verandermanagement bij transities
Gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken
De (lokale) overheid staat voor flinke uitdagingen door voortdurende veranderingen en nieuwe ontwikkelingen. Vanuit bestuurlijke focus op zowel landelijk als lokaal niveau worden steeds nieuwe programma’s en projecten aangepakt, terwijl nieuwe wet- en regelgeving en maatschappelijke ontwikkelingen ook de nodige transities met zich meebrengen.
Bij het uitvoeren van deze transities is het cruciaal dat daarin de verandering bewust en continu wordt gemanaged. Verandermanagement moet ervoor zorgen dat de veranderingen die de transitie met zich meebrengt door alle betrokkenen worden geaccepteerd en uiteindelijk worden verankerd in de organisatie.
Dit proces is niet iets wat versneld kan worden door simpelweg meer druk uit te oefenen; net als gras dat niet harder groeit door eraan te trekken, vereist verandering tijd en zeker ook aandacht.
De rol van verandermanagement bij transities
Verandermanagement is een essentieel onderdeel van de aanpak van transities, welke zich doorgaans richten op het aanpassen van processen, systemen en structuren. Maar zonder de juiste culturele ondersteuning zal een dergelijke implementatie weinig duurzaam zijn. Het gaat niet alleen om processen en structuren, maar ook om het aanpakken van de manier waarop mensen binnen de organisatie denken, werken en zich gedragen. Dit vereist een aanpak die in het transitieproces de implementatie aanvult met culturele verandertools om blijvende veranderingen te realiseren.
Organisatiecultuur: Collectief mentaal programmeren
In de huidige managementwetenschap is organisatiecultuur een onmisbare factor geworden. De aandacht voor cultuur binnen organisaties ontstond in de jaren '70, toen men in de VS en Europa op zoek ging naar verklaringen voor de economische successen van Zuidoost-Aziatische bedrijven.
Uit vergelijkingen bleek dat hun organisatiecultuur een grote rol speelde in hun prestaties. Studies uit die tijd legden de basis voor het inzicht dat het “collectief mentaal programmeren” van een organisatie – de manier waarop medewerkers denken en handelen – een belangrijke factor is voor marktsucces. Dit kan zelfs belangrijker zijn dan goed doordachte strategieën of structuren.
Verandering begint bij de kern
Een succesvolle transitie vereist dat de organisatie dus niet alleen strategisch wordt veranderd, maar dat er ook aandacht is voor de cultuur. Het proces moet beginnen met een goed begrip van de kernvragen: "Waarom veranderen we?", "Hoe doen we dat?" en "Wat willen we bereiken?".
Te vaak worden dergelijke vragen genegeerd, wat leidt tot halfslachtige veranderingen die niet duurzaam zijn. Om een verandering effectief te laten zijn, moet deze diep verankerd zijn in het bewustzijn van de medewerkers op alle niveaus. Het is hun perceptie van de verandering die uiteindelijk bepaalt of de transitie zal slagen of mislukken.
Een gebalanceerde aanpak
Verandering kan niet worden afgedwongen. Het uitvoeren van transities zonder aandacht voor de organisatiecultuur en het menselijke aspect is gedoemd te mislukken. Net zoals gras tijd nodig heeft om te groeien, hebben organisaties tijd nodig om nieuwe ideeën en processen te laten wortelen.
Verandermanagement biedt de tools en theoretische kaders om deze groei mogelijk te maken, door de juiste balans te vinden tussen technische verbeteringen (in bijvoorbeeld processen, systemen en structuren) en culturele aanpassingen. In de praktijk verschuift de focus doorgaans naar de technische verbeteringen. We werken daarmee aan de kwaliteit van de transitie (nieuwe structuur of nieuwe systemen) en niet aan de acceptatie van de transitie (waarom deze structuur, waarom nieuwe systemen met nieuwe werkwijzen).
Door het bewust en proactief toepassen van de tools en theoretische kaders van verandermanagement wordt een duurzame verandering mogelijk, die niet alleen effectiviteit van de organisatie verhoogt, maar ook de betrokkenheid en motivatie van medewerkers versterkt.
CAP: Een raamwerk voor het bewust managen van verandering
Eén van de verandermanagementtools die EIFFEL hiervoor gebruikt is Change Acceleration Process (CAP). CAP biedt een theoretisch kader en een praktisch instrumentarium voor transities. Binnen dit kader worden zeven cruciale onderdelen geïdentificeerd, die gezamenlijk richting en sturing geven aan het gehele transitieproces van verandering en implementatie waarmee ook bewust aandacht is voor de acceptatie van de transitie. Hieronder volgt een gedetailleerde beschrijving van elk van deze zeven onderdelen.
- Leiden van de verandering
Leiderschap speelt een sleutelrol in elk succesvolle transitie. Het is essentieel dat er gedurende de gehele doorlooptijd van het transitieproces een sterk, zichtbaar en toegewijd leiderschap aanwezig is. Dit leiderschap wordt vaak belichaamd door een zogenoemde ambassadeur of leider die als sponsor van het transitieproces fungeert. Deze persoon biedt publieke ondersteuning, geeft richting, en blijft betrokken bij de voortgang van het project. Zonder een dergelijke sponsor kan het moeilijk zijn om een cultuur van verandering te creëren en te behouden.
- Creëren van een gezamenlijke noodzaak
Het slagen van een transitieproces hangt af van het vermogen om een collectief gevoel van urgentie te creëren binnen de organisatie. De redenen voor de beoogde verandering moeten door iedereen worden begrepen. En de noodzaak ervan moet groter zijn dan de weerstand ertegen. Dit gevoel van urgentie bouwt momentum op en motiveert de betrokkenen om de transitie te ondersteunen en actief deel te nemen. Wanneer de noodzaak duidelijk wordt gemaakt, vermindert de kans op weerstand, en wordt er een stevige basis gelegd voor het succes van de transitie. - Heldere visie
Een duidelijke visie op de toekomstige situatie is essentieel om betrokkenheid te creëren en het gewenste gedrag binnen de organisatie te ondersteunen. Een goed geformuleerde visie dient als een kompas dat iedereen in de organisatie dezelfde richting op stuurt. De toekomstige situatie moet voor alle medewerkers helder en begrijpelijk zijn, zodat er geen verwarring ontstaat over het einddoel. Dit vergroot niet alleen de betrokkenheid, maar zorgt er ook voor dat alle neuzen dezelfde kant op staan. - Betrokkenheid mobiliseren
Een essentieel aspect van elk transitieproces is de betrokkenheid van de medewerkers. Zij moeten niet alleen begrijpen wat er verandert, maar ook waarom deze verandering plaatsvindt en hoe dit hun dagelijkse werk beïnvloedt. Het richtinggevoel van de organisatie moet aansluiten bij hun individuele doelen en waarden, want het zijn de medewerkers die de verandering uiteindelijk in de praktijk brengen.
Dit draagvlak begint bij de leiders, maar moet uiteindelijk worden gedragen door alle medewerkers die betrokken zijn bij de transitie. Het is van groot belang dat de belangrijkste stakeholders binnen de organisatie zich actief inzetten in het transitieproces. Dit betekent dat hun betrokkenheid niet alleen gevraagd wordt bij het begin van het traject, maar dat zij gedurende het hele proces actief blijven bijdragen aan het succes ervan. - Momentum gaande houden
Verandering doorvoeren is één ding, maar deze verandering blijvend maken is een ander. Het is essentieel dat het momentum van de verandering niet verloren gaat nadat de eerste successen in het transitieproces zijn behaald. Verandering moet worden gezien als een voortdurend proces – een 'way of life'. Dit kan alleen worden bereikt door regelmatig successen te vieren, de voortgang te monitoren en de energie hoog te houden. Wanneer dit momentum wordt behouden, wordt de verandering verankerd in de dagelijkse praktijk van de organisatie. - Bewaken van de verandering
Een cruciale stap in het transitieproces is het bewaken van de voortgang en de effecten van de doorgevoerde veranderingen. Dit gebeurt door het opzetten van meetpunten die de focus, richting en voortgang van de transitie monitoren. Deze metingen maken het mogelijk om tijdig bij te sturen als dat nodig is. Het bewaken van de doorgevoerde verandering zorgt ervoor dat de organisatie duidelijk inzicht krijgt in waar ze staat ten opzichte van de gestelde doelen en maakt het makkelijker om de nodige aanpassingen te doen. - Borging en verankering
Voor blijvend succes is het van essentieel belang dat de veranderingen die de transitie nastreeft stevig wordt verankerd in de bestaande systemen en processen van de organisatie. Dit betekent dat de verandering moet worden ingebed in de alledaagse praktijken, zoals werkafspraken, opleidingen, overleggen, HR processen en communicatie. Zonder deze borging bestaat het risico dat de verandering verwatert zodra het transitieproces is afgerond.
Conclusie: Een complete aanpak van verandering
Het CAP-model biedt een compleet raamwerk voor succesvolle transities. Het benadrukt niet alleen het belang van leiderschap en betrokkenheid, maar ook het creëren van een gevoel van urgentie, een heldere visie, en het bewaken en verankeren van veranderingen.
Deze aanpak helpt overheidsorganisaties om niet alleen de voortdurende veranderingen en nieuwe ontwikkelingen door te voeren, maar deze ook blijvend en duurzaam te maken, want als de aandacht voor ook maar één onderdeel ontbreekt, dan kan dat gevolgen hebben.
Meer weten?
De tijd dat alleen hard werken altijd het meest optimale resultaat oplevert, is voorbij. Om impact te maken op de (interne) klant heeft u soms, of misschien wel vaker dan u denkt, ook een frisse blik van buiten nodig. Laat ons helpen om impact te maken, door werk uit handen te nemen of samen te ontdekken hoe uw team nóg meer het verschil kan maken. De wereld verandert in rap tempo, het speelveld is complex, maar samen komen we verder dan alleen.
Renée Disteli
Businessunit Director
Meer weten?
De tijd dat alleen hard werken altijd het meest optimale resultaat oplevert, is voorbij. Om impact te maken op de (interne) klant heeft u soms, of misschien wel vaker dan u denkt, ook een frisse blik van buiten nodig. Laat ons helpen om impact te maken, door werk uit handen te nemen of samen te ontdekken hoe uw team nóg meer het verschil kan maken. De wereld verandert in rap tempo, het speelveld is complex, maar samen komen we verder dan alleen.
Renée Disteli
Businessunit Director
