Minder verloop en verdubbeling van het team.

Een enorme klus, waarvoor de bank direct een project startte, dat werk bood aan honderd mensen. De opdracht bleek na verloop van tijd complexer dan gedacht, mede door veranderende kaders. “Er waren veel meer mensen nodig”, zegt Projectmanager Olav Fritschy van ABN AMRO. “Die konden we niet direct vinden, waardoor de druk op de bestaande medewerkers toenam". Na ongeveer twee jaar klopte de bank aan bij EIFFEL, mede omdat zij bij een andere bank voor de herbeoordeling van rentederivaten al actief waren.

Mission possible

De missie voor EIFFEL was duidelijk: zorgen voor een verdubbeling van het aantal medewerkers en tegelijkertijd een lager verloop. Het zoeken van nieuwe collega’s was een grote uitdaging. De bank had niet zomaar mensen nodig, maar financiële en juridische toppers, zoals economen, econometristen en juristen. Niet alleen hoogopgeleid, maar ook flexibel en gewend om onder grote druk te presteren.

“De rol van EIFFEL hierbij was vierledig”, licht Programmamanager Herbeoordeling Rentederivaten Ronald Veling van de bank toe. “Het was niet alleen verantwoordelijk voor het aannemen en vervangen van medewerkers, maar ook voor gewone HR-taken, het managen van leveranciers en retentie.”

Retentie vergroten

Vooral het voorkomen dat mensen die je aanneemt weer snel vertrekken, was enorm belangrijk. Door medewerkersverloop komt er enorm veel zand in de machine. Veling: “Het zijn jonge, hoogopgeleide mensen en het werk is soms wat routinematig. Verloop ligt daardoor voortdurend op de loer. Dat wil je niet, want juist ervaren medewerkers kunnen het meeste werk verzetten.” Marjon Rodigas, consultant bij EIFFEL, legt uit hoe ze dit hebben aangepakt: “Een hoge retentie begint bij een goede selectie van de medewerkers. Hier moet je niet op toegeven. Je moet dus werken vanuit de behoefte en niet vanuit datgene dat beschikbaar is. Het resultaat is dat je mensen aanneemt die werk doen dat bij hun competenties en motivatie past. Dit kan als je goed samenwerkt met leveranciers en alles goed met hen afstemt.”

Dit alles in combinatie met een inspirerende omgeving, waarbij het team één gezamenlijk doel heeft. “We zijn hierbij niet vergeten om de vaste medewerkers van ABN Amro bij het proces te betrekken”, zegt Rodigas. “Met als resultaat dat sommigen van hen zich hebben aangemeld voor het programma.”

Focus op beleving en cultuur

Ook de focus op beleving en cultuur was een belangrijk middel om retentie te vergroten. “Veel medewerkers voelden zich geen onderdeel van het grote geheel. Ze zagen niet waar hun werk uiteindelijk aan bijdroeg”, legt EIFFEL-consultant Marije Tijssen-Kampen uit. “Wij zorgden ervoor dat ze het gevoel kregen onderdeel te zijn van een groot team, dat bezig was samen een enorme klus te klaren. Daarnaast moesten ze zich thuis voelen. We schepten daarom meer ruimte voor de persoonlijke behoeften van de medewerkers. Bij EIFFEL geloven we dat een mensgerichte projectaanpak ervoor zorgt dat mensen beter presteren en langer bij je blijven.”

Het geweten

De menselijke kant van het project, was regelmatig overleg van het MT-overleg, legt Rodigas uit. “Personeelsplanning en employee experience stonden daar regelmatig op de agenda. Hierbij werd geen onderscheid gemaakt tussen vaste en flex-medewerkers. Binnen het programma was EIFFEL het geweten. Het zorgde voor de balans tussen targets, first time right en ‘de mens’. Wekelijks namen we met de verantwoordelijke managers de menskant door en daagde de managers hierop uit.”

Dat betekent dat je in drukke tijden goed moet luisteren naar de wensen en behoeften van medewerkers. Rodigas: “Die aandacht betaalde zich later uit in een grote bereidwilligheid van mensen om over te werken en zelfs terug te komen nadat ze een uitstapje hadden gemaakt naar andere projecten.”

Goede communicatie

Eiffel werkte aan het versterken van het groepsgevoel en het verbeteren van de communicatie. Er waren grote bijeenkomsten, events en sociale activiteiten zoals een bingo over de laatste honderden dossiers die moesten worden afgerond. Op deze manier werd de spirit erin gehouden. Maandelijks werd iedereen bijgepraat over de stand van zaken van het project. Rodigas: “We legden iedereen continu uit waarom we dit deden. Juist dat is heel belangrijk voor de motivatie. Iedereen kent dan de context, de uitdagingen die er zijn en wat het doel is. Mensen functioneren beter als ze samen een doel hebben en samen daarnaartoe werken.”

Korte lijnen met de werkvloer

EIFFEL benadrukte constant bij het MT dat het korte lijnen met de werkvloer moest houden. “Juist dat menselijke contact met medewerkers is belangrijk. Dat het niet alleen over output gaat, maar ook over hoe mensen zich voelen”, zegt Rodigas: ”Dan kun je het je permitteren eisen te stellen, want de druk bleef. Af en toe was het nodig om mensen in het weekend te laten overwerken. Medewerkers daartoe verplichten gaat te ver, maar als de wederzijdse verstandverhouding en sfeer ernaar is, kun je iemand vragen op zaterdag terug te komen.”

Goede inzichten over waarde van HR

Het project was tijdelijk, dus veel van de mensen zijn weg of gaan nog. “Grote winst is dat bij de medewerkers een positief beeld van het werk en van het bedrijf is blijven hangen. Het kan zomaar gebeuren dat iemand in de toekomst een functie bij ABN Amro ambieert, mede gebaseerd op de goede ervaringen in dit programma.” Het is een bijzonder project geworden voor ABN Amro, vooral omdat opnieuw duidelijk is waar het om gaat op de werkvloer. Fritschy: “We hebben mede dankzij EIFFEL weer geleerd hoe belangrijk het is dat je mensen zich goed voelen in hun werkomgeving. Dan presteren ze beter en blijven ze langer bij je. De focus op beleving en cultuur maakt het verschil.”